Стратегические цели.
Мишель Билаль, президент фирмы «Trident» стремится к дальнейшему развитию деятельности фирмы в области производства спортивной одежды и обуви, которое связано с передовыми технологиями и высокой прибавочной стоимостью.
У него нет ни малейшего желания заняться производством спортивного инвентаря (теннисных ракеток, лыж и т.п.), которое он считает совершенно отдельной областью профессиональной деятельности.
Следует отметить, что речь идет только о мнении нынешнего директора фирмы «Trident». Другие лица или другие фирмы могут иметь по этому поводу иное мнение. Однако это его мнение предопределит все последующие действия.
Поэтому очень важно не жалеть времени на обдумывание и размышления.
Стратегические потребности.
Они включают в себя все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность предприятия.
Для фирмы «Trident», учитывая поставленные стратегические цели, речь идет о таких областях, как развитие спорта и физкультуры, технологий разработки и производства одежды и обуви, изменение вкусов публики.
Кроме того, фирма «Trident» не является единственным действующим лицом на этой сцене.
Ее позиции могут быть поставлены под сомнение ее действующими или Потенциальными конкурентами.
В число потенциальных конкурентов входят как крупные швейные предприятия, способные расширить ассортимент своей традиционной Продукции за счет спортивной одежды, так и производители оборудования, которые хотели бы расширить ассортимент услуг, которые они предоставляют своей клиентуре.
И, наконец, следует учитывать непредвиденные случайности, связанные с изменениями моды или с климатическими и погодными условиями, которые имеют большое значение в области спорта, и найти противоядие.
Так, стоит задать себе вопрос: каким еще потребностям может соответствовать продукция фирмы «Trident» (напомним случай с альпинистской ветровкой, покупаемой охотниками?).
Или какую другую одежду может выпускать фирма «Trident» благодаря своему «ноу-хау».
Такой перечень потребностей в стратегической информации должен быть предельно полным. В этом случае лучше перебрать, чем что-то упустить. Очень часто события, имеющие очень большое значение для судьбы предприятия, происходят за пределами ее непосредственной области деятельности и влияния.
Обследование 22 предприятий из 7 различных отраслей промышленности, проведенное Купером и Шенделем, показало: более половины всех технологических новинок появились за пределами их традиционной области деятельности — шариковая авторучка, фотокопирование, кварцевые часы и т.д.
Стратегические базы.
На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (пример такой картотеки для фирмы «Trident» см. в табл. 1).
Пример фирмы «Trident» показывает, что определение потребностей является, по всей видимости, наиболее сложным этапом метода «ЗВ».
Действительно, почему нельзя перейти непосредственно от целей к построению баз для наблюдения?
Цели являются выражением желаний: они определяют желаемое.
Что касается баз, то они представляют окружающий мир и выражают необходимость.
Между собой и окружающим миром, между желаемым и необходимым следует перебросить мост — мост возможного.
Именно этой цели и служит промежуточный этап определения потребностей.
Таблица 1
Картотека фирмы «Trident»
- Технологический процесс
Сырье- технологии раскроя (струей воды и т.п.);
- технологии пошива (сварка и т.п.).
Окружающая среда, оказывающая влияние на деятельность фирмы:
- производители лыж и лыжных креплений;
- число теннисных кортов.
- Действующие лица
- действующие конкуренты и следующая информация по каждому из них;
- акционеры и союзники;
- объединение с другими фирмами, поглощение других предприятий;
- бюджет НИОКР и его распределение;
- кадровые изменения.
- Потенциальные конкуренты
- производители оборудования и готовой одежды (постоянно обновляемый перечень);
- торговый оборот (для оценки способности к проникновению на новый рынок);
- кадровые изменения в руководстве (например, наем на работу специалиста в области спорта является тревожным сигналом);
- поглощение других предприятий, объединение с другими фирмами.
- Диверсификация
- Наблюдение за теми областями деятельности, в которых используется спецодежда, относящаяся к сфере компетенции фирмы «Trident»:
- пожарная служба;
- работы с химическими продуктами (промышленность и армия);
- работы с ядерными материалами (промышленность и армия);
- авиация и космонавтика.
Для облегчения этой работы представляется рациональным разделить сферу действий на 3 области:
- непосредственная сфера действий включает в себя все, что находится в прямой связи с деятельностью фирмы — от поставщиков до потребителей, включая конкурентов и вопросы технологии;
- сфера влияния включает в себя все, что может оказать влияние на действия, осуществляемые в рамках предыдущей сферы. Так, например, фирма «Trident» может подвергнуться влиянию со стороны производителей лыж, динамики моды и вкусов населения, химической промышленности (разработка новых синтетических тканей и пластмасс), политической ситуации в других странах;
- сфера интересов включает в себя области деятельности, которыми фирма пока не занимается, но может заняться в будущем, а также те области деятельности, которые могут вторгнуться в основную сферу деятельности фирмы. В нашем примере сфера интересов включает в себя потенциальных конкурентов, спецодежду и т.п.
Польза такого деления заключается в том, что оно вынуждает обратить свое внимание за пределы обычной сферы действий, то есть туда, откуда обычно исходят наиболее крупные благоприятные возможности и самые большие опасности.
Так, производители часов традиционного типа были сметены с рынка, так как они не обратили внимания на быстрое развитие электроники, которая не имеет ничего общего с точной механикой. Если автомобилестроительное предприятие следит за деятельностью своих конкурентов, то оно конечно же, должно интересоваться фирмами «BMW», «Mersedes» и т.п.
Но оно должно также держать в поле своего зрения предприятия, занимающиеся судостроением, строительством плавательных бассейнов и т.п.
Чем больше поставленные цели удалены во времени, тем шире должно быть поле зрения, тем пространнее должна быть сфера интересов.
Особое значение это имеет на стратегическом уровне.
В то же время, на тактическом и оперативном уровне можно ограничиться двумя первыми сферами, то есть непосредственной сферой деятельности и сферой влияния.
Информация для тактических решений
Тактические цели .
Заблудившийся человек знает куда он желает прийти (стратегическое решение), а теперь он должен решить по какой дороге идти (тактическое решение).
Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.
Предположим, что Мишель Билаль, президент фирмы «Trident», принял стратегическое решение о строительстве фабрики в одной из стран с дешевой рабочей силой.
На тактическом уровне первая проблема будет заключаться в выборе наиболее подходящей страны. Затем следует проследить за неизменностью условий, предопределивших этот выбор.
Иными словами, следует проследить за тем, чтобы не возникли непредвиденные препятствия. Так, весь проект окажется бесполезным, если ЕЭС введет новые ограничения на импорт текстиля.
Тактические потребности.
Что требуется для правильного выбора дороги?
Представим себе, что заблудившийся человек располагает картой, на которой указаны две дороги, ведущие к намеченной им цели. Первая дорога — горная, она короткая, но извилистая и крутая.
Вторая дорога проходит по равнине в обход гор. Эта вторая дорога более длинная, но, несомненно, и более легкая. Таким образом, может сложиться впечатление, что карта содержит достаточную информацию. На самом же деле при выборе дороги необходимо учитывать и другие факторы, о которых карта умалчивает.
Так, зимой горная дорога из-за снега может оказаться непроходимой.
А летом у этой же самой дороги, по сравнению с равнинной, гораздо больше шансов оказаться перерезанной разливающимися горными потоками.
Эти факторы относятся к числу переменных и не могут быть указаны на карте. Однако их следует знать достаточно заблаговременно с тем, чтобы вынужденный поиск обходных путей не свел на нет все преимущества правильного стратегического решения.
Из приведенного примера следует, что необходимо различать постоянную окружающую среду (горы, овраги, болота и т.п.) и переменную окружающую среду (оползни, разрушение моста, разлив реки и т.п.). Для правильного выбора дороги необходимо учитывать как первое, так и второе.
Следует отметить, что это различие связано с временной шкалой действий.
Поэтому оно не имеет большого смысла на стратегическом и оперативном уровне, где им можно пренебречь.
В то же время на тактическом уровне это различие играет очень важную роль и предохраняет два типа потребностей.
Потребности первого типа.
Для правильного выбора необходимо знать общие характеристики каждой из дорог. Что касается нашего примера, то есть проблемы размещения фабрики фирмы «Trident» в одной из зарубежных стран, то в этом случае необходимо определить общие характеристики определенного числа таких стран, то есть составить некое подобие карты.
Потребности второго типа.
Необходимо постоянно наблюдать за состоянием окружающей среды для своевременного выявления всех препятствий, которые могут явиться причиной значительных отклонений от намеченного пути. Это означает, что фирма «Trident» должна внимательно следить за новостями в области законодательства, регламентации, транспорта и т.д.
Эти два типа потребностей настолько различны, что соответствующие им базы практически не имеют ничего общего друг с другом.
В первом случае создаются и уничтожаются базы для информации, собираемой «по запросу»: каждый раз, когда появляется новая дорога, предпринимается попытка максимально полного ознакомления с ее характеристиками для принятия решения о том, стоит ли по ней идти.
Во втором случае ведется всеобъемлющее наблюдение окружающей среды, так как неизвестно откуда может прийти опасность.
Тактические базы первого типа: «по запросу».
Приведем несколько примеров баз, относящихся к новым дорогам, которые фирме «Trident» может быть придется исследовать.
Запуск в производство новой продукции, например, защитной одежды для работы с опасными химическими продуктами.
Какие изделия в настоящее время конкурируют на рынке?
Есть ли объявления конкурентов о скором выпуске новой продукции этого типа? Над чем работают проектные и конструкторские бюро конкурентов?
В состоянии ли конкуренты быстро реагировать?
Может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта?
Гарантировано ли снабжение сырьем?
Является ли законодательство благоприятным?
И если нет, то можно ли внести в него изменения?
Наращивание производственных мощностей.
Представим себе, что в текущем году имеет место очень высокий спрос на теннисную обувь — следует ли увеличивать производственные мощности?
Для ответа на этот вопрос необходимо выяснить следующее.
Является ли бум краткосрочным или долговременным, то есть идет ли речь о временной преходящей моде (например, звезда эстрады носит теннисные туфли фирмы «Trident» и ее поклонники бросились покупать такую же обувь) или о более глубокой тенденции типа, если вспомнить популярный в свое время лозунг, «жизнь слишком коротка для того, чтобы одеваться угрюмо»?
Если бум носит всеобщий характер и затрагивает всех производителей, то в этом случае все они попытаются увеличить производство и даже могут иметь место попытки новых конкурентов проникнуть на этот рынок.
Существует опасность оказаться вскоре с избытком производственных мощностей.
Каковы будут тогда затраты?
Могут ли вновь созданные мощности после не дорогостоящей переналадки использоваться для производства другой продукции?
И если нет, то каковы тогда будут потери?
Развитие технологии производства.
Может ли быть наращивание объема производства обеспечено за счет повышения производительности труда?
Строительство фабрики в одной из зарубежных стран.
Политическая информация (стабильность режима, возможность вывоза прибыли, уровень коррупции и т.п.).
Социально-культурная информация (наличие и качество рабочей силы, отношение к иностранцам, профсоюзная активность и т.п.).
Экономическая информация (стоимость земли и строительных работ, возможность получения субсидий, налоговая система и т.п.).
Тактические базы второго типа: «всеобъемлющее наблюдение окружающей среды».
Эти базы включают в себя все факторы окружающей среды, изменение которых может оказать среднесрочное воздействие на деятельность предприятия. Прежде всего речь идет об опасностях рынка и, в частности, об определенных действиях конкурентов.
Таким образом, небольшой перечень критериев, учитываемых на стратегическом уровне, удлиняется на тактическом:
— основные области деятельности и виды продукции (нынешние и будущие);
— зоны и территории деятельности;
— производственные мощности и способ производства;
— патентная и лицензионная активность.
Естественно, тактические базы и учитываемые параметры изменяются в зависимости от политической линии, намеченной руководством. Рассмотрим пример, в котором параметр «зоны и территории деятельности» играет особо важную роль.
Так, в 1975 г. фирма «Bic» выбросила на европейский рынок бритву одноразового пользования, что вызвало подозрение со стороны гигантской американской фирмы «Gillette».
Угроза подтвердилась, когда в начале 1976 г. фирма «Вiс» вторглась на рынок Канады. Следует отметить, что Канада часто служит для европейских и азиатских фирм дверью для проникновения на внутренний рынок США.
Поэтому фирма «Gillette» поспешно выбросила на рынок свою собственную модель бритвы одноразового пользования.
Когда фирма «Вiс» попыталась выйти на рынок США, то оказалось, что он уже занят.
Не следует, однако, думать, что учитываемые на этом уровне переменные параметры, имеют отношение только к маркетингу. Здесь необходимо обязательно учитывать все факторы окружающей среды, оказывающие среднесрочное воздействие на деятельность фирмы.
Речь, например, идет о следующем.
Законодательство: действующее, готовящееся, лоббистские группировки и т.п.
Или введение в 1992 г. новых стандартов на загрязнение окружающей среды автомобильным транспортом.
Снабжение.
Находится ли деятельность предприятия в зависимости от поставок сырья?
Если да, то в чем заключается суть проблемы?
Социальная среда.
Политические, экономические и социальные события в странах, где фирма имеет интересы.