Централизованная организационная структура
ССПИ подчинена непосредственно генеральной дирекции. В ССПИ в централизованном порядке поступают все данные анные СТОИ каждого департамента или подразделения.
Преимущества централизованной организационной структуры заключаются в возможности координации тех усилий, получения экономии за счет эффекта масштаба, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления самых различных данных с целью получения стратегической информации.
Однако такая организационная структура является малоэффективной в условиях многоотраслевой фирмы, когда множественность разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации и компетентности работников.
Конечный информационный продукт, полученный в результате обработки информации и различных соображений, поступающих из разных департаментов и подразделений, может вполне уподобиться некоторым резолюциям парламентских комиссий, которые стремятся предусмотреть все возможные случаи, никого при этом не обидев, а потому не представляют ни малейшего интереса.
Опорой централизованной системы нередко являются один человек или группа работников, которые рассматривают успех ССПИ в качестве своего личного успеха. Если такая система теряет своего лидера или кого-либо из лучших работников или даже своего главного покровителя в генеральной дирекции, то она может попросту развалиться.
Централизованная система стратегической информации.
Для того чтобы централизованная система работала эффективно, а департаменты и подразделения делились информацией, крайне необходимо, чтобы ССПИ не воспринималась в качестве «игрушки» одного человека.
Децентрализованная организационная структура
Каждый департамент или подразделение располагает своей собственной системой стратегической информации (ССИ), которая сочетает функции ССПИ и СТОИ. Информационные сводки, подготовленных этими службами, поступают в ССПИ, подчиненную генеральной дирекции.
Преимущество децентрализации заключается в полном соответствии непосредственным текущим потребностям отдельного департамента. Кроме того, каждый занимается только тем, что имеет к нему прямое отношение, что значительно упрощает управление информационными потоками.
Однако децентрализованная система имеет свои недостатки. Так как каждый департамент или подразделение занимается сбором и комплексной переработкой (обработка, хранение, распространение) информации по полному циклу, то проблема персонала крайне усложняется: средств и возможностей одного департамента или подразделения может оказаться недостаточно для найма или привлечения необходимых специалистов. Если же поручить эту задачу кому-либо из уже имеющихся работников в качестве дополнительной работы, то это может закончиться тем, что ничего не будет делаться.
Кроме того, отдельные департаменты или подразделения могут иметь стратегические цели и интересы, отличные от целей концерна, что до предела осложняет работу ССПИ, подчиненной генеральной дирекции.
В тех случаях, когда различные департаменты и подразделения действуют на одинаковых или сходных рынках, а также когда они конкурируют с одними и теми же фирмами, нередко имеет место ненужное дублирование усилий. Кроме потерь времени и денег, такая конкуренция между департаментами или подразделениями может полностью заблокировать обмен информацией.
Децентрализованная система стратегической информации.
Таким образом, идеальной универсальной системы организации не существует. Однако возможен любой промежуточный вариант между централизованной и децентрализованной системами. В конечном счете, это зависит от типа предприятия и характера его деятельности, то есть от таких параметров:
узкоотраслевой или многоотраслевой характер деятельности фирмы, ориентация на один или несколько рынков;
централизованная или децентрализованная система управления предприятием и, в частности, система стратегического планирования;
наличие или отсутствие системы обмена информацией между департаментами или подразделениями.
Главное заключается в обеспечении максимально быстрого обмена и прохождения информации, независимо от принятого типа организации ССИ. На уровне СТОИ это означает, помимо всего прочего, что следует опасаться излишнего формализма. Разумеется, для обеспечения внутренних связей и стройности системы определенный минимум формализма необходим, но при этом следует избегать бесполезного бумаготворчества и прочих административных излишеств, которые могут вызвать неприятие со стороны сотрудников фирмы, работающих на местах.
На уровне ССПИ следует всячески поддерживать и развивать контакты между департаментами или подразделениями фирмы.
В конечном счете, речь идет прежде всего о человеческих отношениях и мотивации работников. К этому вопросу мы еще вернемся позже.
Внедрение системы стратегической информации
Предприятие, принявшее решение о создании системы стратегической информации (ССИ), нуждается в информации для обеспечения своей деятельности. Поэтому создание ССИ должно начинаться с уточнения его целей, а также наличных и недостающих средств. Для этого необходимы:
создание комитета стратегической информации;
назначение будущего руководителя ССИ;
анализ информационных потоков.
Комитет (ССИ) объединяет основных потребителей информации, т.е. руководящих работников высшего ранга и специалистов из дирекции, с целью определения профиля и задач ССИ.
Главная задача комитета заключается в подборе руководителя ССИ. Последний должен одновременно обладать высокой технической компетентностью и большими психологическими способностями. Это связано с тем, что одним из основополагающих элементов ССИ является внутренняя сеть. И если у руководителя ССИ не установятся хорошие взаимоотношения со всем предприятием в целом, то прохождение информации и информационный обмен могут оказаться заблокированными. Поэтому руководителя ССИ лучше всего подобрать из числа опытных и испытанных специалистов фирмы, а не приглашать со стороны. Кроме того, у руководителя ССИ должно быть полное взаимопонимание с президентом фирмы. Они должны действовать в тесном содружестве и согласии друг с другом, как капитан и штурман на морском судне. Капитан должен полностью доверять своему штурману, который заменяет ему глаза и уши, полностью при этом сохраняя свободу своих суждений. Штурман, со своей стороны, должен чувствовать и понимать потребности и устремления капитана, даже если они остаются невысказанными. Он не должен бояться высказывать свое мнение, даже если оно может не понравиться капитану. У него должно быть достаточно смелости для того, чтобы прервать капитана и настойчиво попросить себя выслушать.
Руководитель ССИ занимается всей практической работой по созданию этой службы, а комитет выполняет в дальнейшем только консультативные функции. Руководитель ССИ подбирает персонал, строит базы данных, выбирает оптимальную систему организации за счет сочетания централизованного и децентрализованного принципов, распределяет задачи и функции между ССПИ и СТОИ, организует внутреннюю сеть, подбирает начальный массив источников текстовой информации, организовывает работу с документацией и хранение информации, разрабатывает процедуры связи. Но прежде всего, он проводит анализ информационных потоков.
Очень важно, чтобы этот анализ проводился кем-либо из сотрудников фирмы, так как это гарантирует уважительное отношение и соблюдение культуры отношений, принятых в фирме, и способствует преодолению организационных и человеческих помех и препятствий. Однако не следует при этом пренебрегать помощью консультанта, так как свежий взгляд со стороны позволяет выявить еще неиспользуемые залежи информации.
Информационный анализ преследует две цели: изучение потребностей и запросов потребителей, а также механизма функционирования информационных каналов. В качестве иллюстрации приведем несколько примеров анкет.
Анкета для опроса потребителей информации
Укажите сферу вашей ответственности.
Какие решения вы принимаете, какие отчеты и доклады составляете?
Какую информацию вы получаете?
Какую дополнительную информацию вы хотели бы получать?
Каким образом к вам поступает информация:
из журналов, газет, книг, отчетов, докладов?
из банков данных: из каких именно и как часто?
от кого вы получаете информацию на предприятии? На какие темы? Каким образом? Как часто?
С кем в случае необходимости вы консультируетесь внутри фирмы?
С кем вы консультируетесь за пределами фирму?
В каких выставках, ярмарках, конференциях вы принимаете участие?
С кем вы делитесь имеющейся у вас информацией? Каким образом?
Анкета для опроса службы документации
Укажите газеты и журналы, подписанные фирмой.
Какие публикации пользуются спросом среди работников фирмы? Кто именно их читает?
Какие публикации просматривают работники фирмы только в службе документации?
Как часто они это делают?
Кто принимает решение о подписке на газеты и журналы?
Приобретаются ли отчеты и доклады консультантов, экспертов и т.п.? По чьему запросу? По чьему решению? За счет каких бюджетных средств?
Анкета для опроса работников внутренней сети
В чем заключается ваша работа?
Есть ли у вас контакты с кем-либо вне фирмы? С кем и при каких обстоятельствах?
Можете ли вы назвать случай, когда вы получили важную информацию? Что вы с ней сделали? Кому и как вы ее передали?
Не возникает ли у вас иногда впечатление, что вы даете информацию о деятельности фирмы?
Готовы ли вы систематически использовать ваши контакты для получения полезной информации, если это вас, естественно, не перегрузит работой?
Анкета для опроса экспертов фирмы
В какой области вы являетесь экспертом?
Каким образом вы проводите экспертизу? Чтение литературы, контакты с другими экспертами вне фирмы, конференции, стажировка, ознакомительные поездки, творческий отпуск?
Укажите ваши информационные потребности.
Ключевым элементом в работе любой разведслужбы и службы информации является скорость прохождения информации, которая, в конечном счете, зависит от степени вовлеченности всех сотрудников фирмы.
Как показывает опыт, эффективное прохождение и поступление информации снизу вверх (с мест в генеральную дирекцию) может быть обеспечено лишь в том случае, если имеется и обратный информационный поток. Работник, нашедший важную, но сырую информацию и взявший на себя труд отправить ее наверх надеется, что она вернется к нему в виде одного из основных пунктов информационной сводки. На практике были опробованы самые различные стимулы и поощрения: от премий до доски почета. Однако самым лучшим стимулом продолжают оставаться гордость и удовлетворение от сознания выполнения работы, которая принесла пользу. Самым лучшим вознаграждением за информацию является информация.
Для распространения информации используются четыре типа документов.
- Экстренное сообщение (молния)
Оперативное распространение информации чрезвычайной важности.
Форма:
заголовок
информация
дата
источник
оценка
комментарий, в случае необходимости объяснения значения информации. - Сводка
Когда происходит какое-либо событие, то первые сообщения, обычно, не позволяют полностью оценить его значение. Поэтому необходимо выждать некоторое время для накопления информации, которая позволит восстановить полную картину происшедшего.
Форма:
заголовок
резюме (сопоставление сообщений с исключением повторов и избыточной информации для получения полной картины происшедшего)
комментарий (значение этого события для деятельности фирмы, новые объекты для наблюдения и т.д.). - Ежедневный или ежемесячный обзор
Обзор основных информационных сообщений за неделю или за месяц, выполняемый, обычно, в форме резюме с классификацией по рубрикам, соответствующим базам для наблюдения. В сущности, речь идет о небольшой внутренней газете. - Доклад (отчет)
Комплексность и масштабы некоторых проблем требуют подготовки развернутых детальных отчетов и докладов. Речь идет о комплексном и всестороннем изложении проблемы с использованием всей имеющейся по этой теме информации и с проведением в случае необходимости дополнительных исследований.
Система стратегической информации на малом предприятии
ССИ не является прерогативой крупных организаций и предприятий. Она вполне доступна для всех предприятий, включая самые малые.
Используя метод «ЗВ», любой индивидуум (от заблудившегося в лесу человека до изобретателя, стремящегося к коммерческому использованию своего изобретения) способен определить базы для наблюдения. Нередко для индивидуума это является даже более простым делом, чем для крупных многоотраслевых фирм, которым, зачастую, с трудом удается определить и сформулировать свои потребности и цели. Зная, таким образом, где следует искать нужную информацию, остается обеспечить ее сбор с помощью метода «4С+1»: два основных канала (текстовой и профессиональные контакты, то есть «Текст» и «Фирма»), два вспомогательных канала («Консультант» и «Беседа»), а также канал «Джокер» (случайная информация). Конкретно это означает:
От 1 до 3 профессиональных журналов по каждой области, несколько конфиденциальных писем и список банков данных, доступных без предварительной подписки. Все это занимает мало времени и обходится не очень дорого. К тому же, часть этой работы может быть поручена секретарю или делопроизводителю.
Внутренняя сеть, которая в данном случае заключается, в основном, в поддержании и развитии своих контактов, записи телефонных разговоров, использовании деловых и личных встреч.
Посещение выставок.
Покупка отчетов и докладов, публикуемых такими организациями, как «The Economist Intelligence Unit», «The Financial Times», «Business International» т.п., для выяснении более сложных вопросов.
Одним словом, система стратегической информации может с успехом функционировать в условиях малого предприятия. Даже мелкий предприниматель, который вынужден лично заниматься всеми делами, может не опасаться дополнительной работы, так как, помимо всего прочего, он сэкономит много времени, затрачиваемого на беспорядочное чтение всех подряд журналов, газет и информационных документов, которые, как правило, оказываются для него бесполезными.
Ключевые положения
Для сбора и обработки информации необходимо иметь два подразделения:
ССПИ (система стратегической и перспективной информации), которая обслуживает, главным образом канал «Текст» и комплектуется из работников с преимущественно университетской и журналистской подготовкой;
СТОИ (система тактической и оперативной информации), которая обслуживает, главным образом, канал «Фирма» и комплектуется из работников на местах.
Координация деятельности этих двух подразделений — осуществляется или в рамках централизованной организационной структуры, или в рамках децентрализованной организационной структуры. Выбор организационной структуры зависит от типа предприятия.